在領(lǐng)導(dǎo)職位的人是應(yīng)該專業(yè)能力重要還是情商重要？對于中層領(lǐng)導(dǎo)職位，或許可以通過不同職位的特點做出取舍，而對于高層領(lǐng)導(dǎo)，職責應(yīng)是在公司戰(zhàn)略層面把控全局，團結(jié)公司員工發(fā)揮最大效能，這就要求了高水平的情商。

大宋無限責任公司到了第六代董事長神宗趙頊的手里，因為由來已久的三冗——“冗官、冗兵、冗費”財務(wù)問題，大宋公司已經(jīng)連續(xù)三年利潤負增長，長此以往，公司必將倒閉，財政改革迫在眉睫。有鑒于此等嚴峻的現(xiàn)狀，趙頊決定任用王安石出任公司CEO,全面主持變法改革。王安石上任后，設(shè)置制置三司條例司、起用曾伉等人、連續(xù)出臺《青苗法》、《免疫法》等法律條文，從組織架構(gòu)、人事、規(guī)章制度等多方面進行改革，以期矯正弊病，扭虧為盈。可惜，變法轟轟烈烈的進行了八年，最終仍以王安石下臺失敗而告終。現(xiàn)在看王安石當年的變法，其內(nèi)容針對時弊提出了有效的解決方案，如果成功，無疑可以扭虧為盈，富國強兵。但為什么會失敗呢？究其原因，除了用人不當、思想環(huán)境限制等原因外，王安石剛愎自用、情商不高也是一個重要原因，可以說，從情商角度出發(fā)，王安石是一個不合格的管理者。

王安石被時人稱為“拗相公”，可以想見其人的執(zhí)拗倔強性格。宋仁宗時，王安石和司馬光被任命為群牧判官，包拯是二人的頂頭上司。在一次包拯舉辦的宴會上，包拯親自為二人勸酒，雖然二人都不喜歡飲酒，但司馬光礙于情面還是勉強喝了一杯，王安石則堅決不喝，使包拯很難下臺。王安石的這種性格，在他成為大宋公司CEO后則更為明顯，為了他堅持的主義和理想，無論對錯，一律聽不進任何反對意見，并與多年好友司馬光、呂公著等人反目成仇。這些人雖然反對變法，但提出的反對意見都是結(jié)合了當時的現(xiàn)實情況，針對變法方案的弊病提出的，如果王安石可以聽取這些意見，其變法的成功可能性是可以大大增加的。并且，王安石因為情商不高，故此也不會團結(jié)同事。除了反對變法的司馬光等人他無法團結(jié)之外，連最初支持他變法的唐坰等人最后都反對他，唐坰甚至上萬言書歷數(shù)王安石六十多條罪狀。可以說到變法后期，整個朝廷的官員都在反對王安石，一個讓全體下屬都反對的CEO，無論董事長是多么欣賞他，等待他的也只有下課走人一條路而已。

與王安石形成鮮明對比的是明朝萬歷年間的首輔申時行，論個人能力，申時行比起王安石差的不是一星半點，但若論情商，申時行則遠遠高出王安石。申時行在張居正之后繼任首輔，在位十年期間調(diào)和朝廷矛盾，保障了從張居正到萬歷皇帝的權(quán)利過渡動蕩期的國家機器平穩(wěn)運行。特別是在萬歷皇帝全面否定張居正的背景下，依然保護了張居正的后人，其情商水平可見一斑。?

從王安石變法失敗的經(jīng)驗中，一個問題是值得企業(yè)高層思考的，那就是在領(lǐng)導(dǎo)職位的人是應(yīng)該專業(yè)能力重要還是情商重要？對于中層領(lǐng)導(dǎo)職位，或許可以通過不同職位的特點做出取舍，技術(shù)部門自然是專業(yè)能力為重，人事部門則偏重于情商。而對于高層領(lǐng)導(dǎo)呢？兩者之間應(yīng)如何取舍？在注重選擇專業(yè)能力強，可以帶領(lǐng)公司發(fā)展的人才時，對他們情商的考察也不能掉以輕心。特別是對于高層領(lǐng)導(dǎo)，因為高層領(lǐng)導(dǎo)的職責更應(yīng)是在公司戰(zhàn)略層面把控全局，團結(jié)公司員工發(fā)揮最大效能，這就要求了高水平的情商。